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经销商是时候可以考虑做B2B了

原标题:经销商是时候可以考虑做B2B了

作者:赵波

经销商这两年的生意不太好做,一方面厂家任务不断攀升,另一方面市场的竞争压力很大。

经销商的成本过高,人效太低,现有模式根本无法解决

目前国内地级城市,2000-5000万的经销商,基本是市场的主流,这个阶段的经销商十分尴尬,规模上不去,成本下不来,人员管不好,利润也很低,厂家任务重,市场竞争压力大,终端动销慢。

笔者看到很多经销商,基本上都在这个区间内一待就是十年二十年,很难有很大的突破。

分析原因,大多数都是被品牌商的管理模式,牢牢地锁死在当下的经营里,占满经销商的资金,要求经销商不得代理竞品,不得多元化经营,要求经销商全力以赴做单一品牌。

可是当下行业竞争十分内卷,涨价都十分困难,是不可能给代理商留下太多利润空间的。这样的结果,就是经销商被限制住了。

当然,一些经销商突破了这个规模,即便是上亿,生意也没有多好过。厂家繁重的任务、两头压款以及复杂的终端渠道营销管理,也将经销商锁在另外一个区间内。

另外一个严重的问题是——业务人员的招育管留。业务员找不到,找到了管不好,管好了不出活,出活的留不住,很多经销商的人效很难上去。

今天的市场已经不同往日,虽然消费品还在增长,但是线上的高渗透导致区域市场想要获得增长都是挤压式增长,经销商想要在现阶段扩大经营,除非是竞争对手犯错误,或者是行业出现新老更迭,不然现有模式还是十分困难的。

坦诚地说,笔者看下来,大多数的经销商,其实还没有批发商活得舒服。

经销商现有模式,规模化遇到瓶颈,根本无法解决

前面说了这么多,核心问题就是一个,经销的现有模式遇到了规模化瓶颈,经销商如果在一个人口不到千万的市场内,代理模式的天花板就会非常低,很难达到特别高的区间。

一方面是自身的管理,人才、资金能力有限;另外一方面,终端复杂的市场操作,经销商不可能有更多的余力去代理更多的产品,很多经销商采取了聚焦策略,将鸡蛋放到一个篮子里,押宝一个大品牌,专注地跟着一个品牌商走。

这个模式对一些品类,如乳饮,粮油,啤酒等品类特别有效,但是其他的品类很难复制。

可以这么说,做深分品类的经销商,特别是厂家帮忙跑单的品类,经销商如果不做模式的突破,基本上是没有机会做大的。

B2B已经过了试错阶段,市场已经普遍接受

前一篇文章《快消B2B行业终于看到希望了》里,我用了科技圈著名的Gartner曲线来验证了B2B目前的发展阶段。整体上来说,B2B经过近10年对市场的教育,又经过了近三年的低谷期,市场已经逐步回归到了理性和现实的生意当中来。

新经销同事近期在调研华中、华东的几个省地市的小店过程当中,发现小店都普遍接受了B2B订货的行为,而询问经销商,也发现目前自身直接铺货的成本过高,也需要通过批发商来完成分销。

可以说,市场已经普遍的接受了B2B模式的存在。

B2B的局限性

B2B模式优势是可以解决订单和交付的效率,可以完成分销的规模化,但是无法解决市场营销和多渠道的问题。

B2B模式,本质上是一个规模化的批发商/分销商模式。从能力上来讲,B2B和批发商无异,可以帮助品牌商解决订单和物流的交付,只是B2B的规模大,效率高,数据透明,管理规范,会比传统的批发商管理好很多,但与此同时,B2B也会有非常强的局限性。

大多数B2B只能是给小店送货,无法解决如团购客户,欠款客户,餐饮客户,特渠客户以及一些特殊需求客户的需求,也无法解决基于终端动销逻辑下的终端客情维护,新品进店,陈列生动化,节日促销等品牌推广的个性化需求。

经销商想要发展,从生意的角度,可以考虑转型做B2B

前面关于B2B的优缺点都说了,如果经销商真的想要发展,根据品类的特性,一些经销商是可以考虑做B2B的,比如休食、副食、饮料、调味、家清等,有一定的小店分销覆盖的经销商,通过建起来B2B模式,成为其他品牌的分销商,逐步实现规模化交易,为小店提供一站式供货。

但是个人不太建议类似于个护,白酒类的经销商做B2B,这些品类一方面市场经营上十分复杂,一方面离其他品类的营销管理模式相去甚远,跨行业进来,会导致门槛非常高。

不管怎么样,只有先把订单和交付能力提升,才有可能实现真正的规模化经营,这是一个基本前提。

也有经销商会问,B2B只能解决在线交易和交付的能力,根本没法解决市场操作,我原有的代理生意怎么解决?

要解决这个问题,如果真的做了B2B平台,可以考虑平台 合伙人模式。

即B2B与代理生意分离,经销商做的B2B单独成立公司,在内部视为具备订单和配送能力的分销商,品牌代理,单独成立团队经营。

但如果经销商是多品牌代理,可以找到优秀的厂家主管,说服邀请加盟与经销商一起联合代理该品牌,通过合伙人的经营,分工不分家的模式,来解决厂家对个性化市场的操作需求,从而破解B2B多品牌代理的困境。

加盟模式,对经销商来说目前是最优的解决方案

前面说了,B2B运营逻辑非常简单,就是在线交易的批发商/分销商模式,但是这里面包含了大量的技术和运营层面的改变,B2B对仓库管理、市场运营的要求非常高,国内大多数经销商,日订单很少有超过千单的。

但是在B2B平台,日千订单是很平常的事情,任何事情,一旦规模化,管理和运营的复杂性就会指数型的上升,这就需要极强的运营和管理能力以及管理经验。

这些都是经销商不具备的,如果经销商自己重新踏坑再来一遍,成本实在是太高,另外外部也有成熟的运营经验,完全可以通过加盟合作的方式来解决。

笔者建议一定要找有过成功市场经营和验证的技术平台,技术模块成熟,模式经过验证,有一定的品牌效应,有丰富的运营经验的平台来合作,这样可以让自身少走很多弯路。

目前国内很多自营型的B2B平台,在完成自身的模式验证盈利后都开放了合作,像成都的蓉城易购,上海的快来掌柜,北京的中商惠民等等,都是不错的加盟平台,这类的平台一般不收加盟费用,合作都比较灵活。

当然,如果经销商不愿意把经营数据交出去,也可以找管家婆这样的软件公司,他们近两年也在大力地推快马B2B系统,可以和经销商现有进销存无缝升级,也是可以考虑的技术平台。

也可以考虑走POP模式,借助大平台的物流完成分销

当然,一些经销商,并没有想向渠道经销商转型的想法,还是想专注于当下的品类或者品牌代理,那么也可以考虑和B2B平台合作,给B2B供货,或者走平台的POP模式,所谓的POP(pctowap open platform)模式,是指为向自身平台以外的用户提供服务的开放平台的商业模式。

这种模式国内最早提出的是京东商城,因此京东POP模式称为京东商城商家开放平台,是为广大商家提供了除向京东商城供货外更多的合作模式选择 ,也就是允许其他商家在京东商城开网店。

一些B2B平台自身无法完成供应链交付的品类,如低温冷藏,冻品以及某些平台自身无法完成的品类,通过POP模式,平台可以找到合作伙伴供货。

这对于经销商来说,好处是节约了大量的抄单业务,只要经销商能够牢牢掌控上游的代理权,一般是没有什么被平台替代的风险。

小批发商的发展前景

前两年京东阿里的B2B模式,都是通过拿订单给到区域批发商,然后让批发商来交付,这个过程让一大批的批发商借助B2B的订单平台完成了自身的业务和品类的扩张,很多批发商从年销售几百万暴涨到几千万,可以说是B2B让批发商插上了腾飞的翅膀。

但是我们也要看到,巨头和批发商的合作,并没有改变批发商的本质,就是一个物流配送商,他们没有对批发商完成仓库和物流的改造,没有提供真正的技术和运营层面的支持。

说白了,巨头需要的是批发商的货,并没有打算真的要去帮批发商完成蜕变。

但是这两年我发现一个现象,不管创业者怎么用技术来对这个传统生意进行改造,从根本上,B2B就是一个供应链生意,供应链生意的核心,得实体者得天下。

什么意思?

仓库物流是谁的,货是谁的,这个生意从根本上就是谁的,因为能够低成本的把货交付出去,比拿订单困难得多。

批发商是通过历史的传承和不规范的管理,实现的低成本,这虽然是一种内卷,但是想要被互联网巨头用技术来替代,也没有那么容易。

谁离商户近,离竞争就会越远,谁来整合都可以合作,但是考虑的都是讨巧的订单先入,但是事实上这个行业,本质上就是物流为主,货权才是根本。

只要批发商拿一部分品牌商的区域独家分销合同,保住商流,还是有机会伺机做大的。

小结:

综合来说,市场环境已经发展到今天,经销商真的必须要考虑用技术来完成对自身生意的改造,然后来实现扩张。

中国的商贸流通领域,实在是太内卷,太低效了,也是到了不变不行的时候了,厂家天天在喊数字化,但是从根本上很难去结构性改变今天的分销格局。

只有经销商摆脱对厂家的依赖和控制,才有可能真正做大做强,不然永远都是品牌的附庸。返回搜狐,查看更多

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