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针对便利店业态的B2B-自营模式

l 通过B2B,对夫妻老婆店进行改造(爱便利和中商惠民)

l 自营模式特点:

模式特点

传统做法

通过IT系统的接入,建立统一的订货系统

打电话与贸易商对接

通过自建仓储物流,并自营货物的方式,替代贸易商

由多级贸易商负责资金垫付和物流费用,赚取3-5%的毛利

l 一些问题导致该模式目前阶段盈利可能较小:

1.
各级贸易商虽然看似赚取了3-5%的利润,但是实际上是辛苦钱,负责了物流,压付了资金,承担了退货风险,还负责了部分营销工作。且每个链条上的贸易商均以最低的成本去执行上述工作,没有税务负担,仓储简陋但极其便宜,对于货物周转的控制十分灵活,宏观上看,其实并不低效;因此对其进行替代最重要的事情是要在供应链环节极大程度的降低成本,个人认为,不是采购规模扩大带来的采购成本下降,而是在商品至DC,DC至门店的一套流程中,需要降低物流成本,加快周转速度,才可能真的实现效率更高

2.
使得夫妻老婆店能够真正依赖平台的唯一机会,就是价格和运货效率。如果相比一般贸易商,销售价格没有优势,配送不够快,都不可能实现替代;价格优势的获得极其困难,贸易商与品牌商之间错综复杂的历史关系,不是一个简单的量大了价格就便宜了可以说明白的;配送速度依赖于比较分散的分布式仓储,管理难度,租金成本都非常高。目前可能只是常温货物时,运输管理难度还比较小,等到要提供加工产品时,如何预计订货量,如何处理损耗,冷柜成本,常温与低温产品如何组合运输,都是很大的问题(目前不了解是不是做了酸奶、牛奶这样的产品,损耗率如何)

3.
实际货物周转率低很难解决,很难像一般便利店连锁那样向门店压货,压促销,对销售的预期也比较难做,对新品的推广也比较难执行;中商惠民的36天仓库周转率,比一般的超市高很多,那么整个产业链的货物周转天数需要超过45天,整体效率不高

4.
门店管理较轻,导致了:1)对于货架资源的灵活调整以推荐新品或高毛利产品的策略很难落实,这种难落实体现在夫妻老婆店对于新品的敏感度较低,在整体商品的生命周期都在缩短的情况下,频繁的更换新品,为大厂商对于新品试错后再试错是大多数便利店的重要功能,这点上恐怕B2B模式很难完成;另外,大厂商对于渠道,2)对低温及短保质期产品,很难控制损耗

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